Dekken uw huidige functieomschrijvingen nog wel de lading?

“Bij veel organisaties houden functies dezelfde naam, terwijl onder de motorkap enorme verschillen in functie-inhoud ontstaan,” aldus ‘baaningenieur’ Luc Dorenbosch. “Ooit nam men 100 operators in dienst, maar een deel is ondertussen ICT-specialist geworden. Ik ben betrokken geweest bij een proef waarbij onderhoudsmonteurs meer ruimte kregen om hun functie vorm te geven. Een traditionele planner bepaalde per week de klanten, routes en de soort klussen. Maar als je ze vroeg hoe hun werk het beste kon worden gedaan, gingen ze het heel anders indelen, andere routes rijden en op een andere manier de klanten verdelen. Als je zo test of deze nieuwe manier effectief is, kun je het werk echt laten meebewegen met de medewerkers die in de jaren ook slimmer en beter zijn geworden.”

HR nu aan zet

Het is aan HRM om dit soort veranderingen in beeld te brengen, aldus Dorenbosch. De baaningenieur trekt een vergelijking met de stiltecoupé in de trein. Als mensen daar gaan bellen wordt er geklaagd. Het antwoord van de NS bestaat vervolgens uit nieuwe regels en manieren om naleving in de gaten te houden. Dorenbosch: “Zo kijken medewerkers ook naar HR. In hun ogen valt zo´n afdeling je lastig met zaken die eigenlijk niks met de concrete inhoud van jouw werk te maken hebben. Er verandert dus weinig. Ik vind het prima als een HR-afdeling een slimme tool intern probeert te verkopen, maar als je echt middenin het werk zit, dan hoef je helemaal niets te verkopen. Het werk dat de mensen doen, dat is waarover het moet gaan.”

Zijn boodschap: iedere baan of functie bestaat uit verschillende taken, die na verloop van tijd verschuiven of een andere invulling krijgen. Daardoor sluiten ze niet altijd goed aan bij competenties, voorkeuren of talenten van de medewerker, en wordt over het hoofd gezien dat er nieuwe combinaties of indelingen mogelijk zijn. Alleen op taakniveau kun je dus effectief aan een baan sleutelen en sprongen vooruit maken als het gaat om motivatie, betere inzetbaarheid en prestaties. Trek dus banen – samen met de medewerker – uit elkaar in taken. Vergeet even de vaste patronen en maak er slimme bewegende banen van.