In de snel veranderende wereld van nu is talentmanagement belangrijker dan ooit. Welke talenten heeft de organisatie nodig om organisatiedoelen te behalen? Welke kwaliteiten kunnen mensen makkelijk en snel ontwikkelen en welke moet u op een andere manier verwerven? Een goed ontwikkelplan voor alle medewerkers helpt bij deze afstemming. Maar waar te beginnen? Neem de natuurlijke talenten van een medewerker als uitgangspunt! 
TMA Talentenanalyse is ontwikkeld als een instrument om iemands talenten door middel van een online vragenlijst in kaart te brengen. Daarmee zie je direct iemands kracht en potentie. Veel organisaties richten zich bij de ontwikkeling van medewerkers op hun zwakke punten zonder zich af te vragen of mensen daar wel aanleg voor hebben. Dat werkt niet. De grootste stappen ga je namelijk maken in de zaken waar je juist wel natuurlijke aanleg voor hebt.
Als je inzichtelijk kunt maken waar iemands talenten liggen, welke taken hij bij voorkeur uitvoert, waar hij blij van wordt, dan ken je ook de plek waar hij zich van nature prettig en veilig voelt. Die comfortzone is een goede voedingsbodem voor een verdere ontwikkeling. Want als je een medewerker in zijn kracht zet op basis van zijn natuurlijke talent, kan hij zich het beste ontwikkelen en haal je het meeste potentieel uit iedere medewerker.
80/20 regel: focus op ontwikkeling van natuurlijk talent
De volgende stap is dat je gaat kijken naar de vaardigheden die in elk geval nodig zijn om de functie te kunnen vervullen. Het idee is dat 70 tot 80 procent daarvan in de kern van de medewerker moet zitten, zijn natuurlijke talent. Daar waar een medewerker talentvol is, ligt het goud voor het oprapen! Op dat gebied kan iemand zich namelijk makkelijker naar een hoger niveau ontwikkelen.
Met de overige 20 tot 30 procent – waar mensen dus minder talentvol zijn – moet je slim omgaan. Natuurlijk blijven er in iedere functie altijd klussen die je moet uitvoeren ook als je er geen talent voor hebt, maar dat moeten er niet te veel zijn. En verwacht ook niet dat mensen zich op dit gebied makkelijk naar een veel hoger niveau ontwikkelen. De praktijk leert dat je er veel geld en moeite in kunt stoppen, maar dat het bijna nooit succesvol is. Taken waarvoor iemand minder talentvol is, kunnen bijvoorbeeld wel bij andere teamleden belegd worden, die er wel talent voor hebben. Wat de een niet heeft, kun je bij de ander zoeken. Als je in een team de rollen goed verdeelt, kun je elkaar alleen maar versterken.
Voorbeeld: Een medewerker die een sterk ontwikkelde sociale empathie heeft, zal een natuurlijke drang hebben om klanten te woord te staan. Daar voelt hij zich prettig bij, terwijl hij achter een planningsbord doodongelukkig wordt. Als je dat als manager weet, kun je taken zo verdelen dat je teamleden zoveel mogelijk in hun element zijn.
Van moeten naar inzicht
De Raet HR Benchmark wees uit dat medewerkers graag grip hebben op hun eigen ontwikkeling, terwijl HR-managers signaleerden dat dit in praktijk nog maar mondjesmaat gebeurt. Bovendien gaven medewerkers aan dat ze onvoldoende de waarde zien van het beoordelingsgesprek. Dit maakt het maken van een ontwikkelplan voor elk van zijn teamleden een flinke uitdaging voor een lijnmanager.
In tegenstelling tot de traditionele functioneringsgesprekken die gericht zijn op competenties die ontbreken of onvoldoende zijn, zal een gesprek gebaseerd op iemands talenten altijd positief zijn. Het maakt het praten gemakkelijker, maar het gesprek ook een stuk effectiever. Iedere medewerker heeft talenten en samen maak je een plan om die in de organisatie zo goed mogelijk te benutten. De manager heeft de regie in dit proces, maar het is aan de medewerker om aan te geven waarin hij zich wil ontwikkelen en hoe hij dit graag zou willen doen.
Belangrijk voor het ontwikkelplan is dat er op korte termijn succes is. Als positieve ervaringen uit het gesprek op de werkvloer worden bekrachtigd, gaat een medewerker zich beter voelen en dat uitstralen. De gesprekscyclus is dan niet langer een kwestie van moeten, maar een manier om inzicht te krijgen in wat hij kan en wat hij de organisatie kan brengen. En als één teamlid op deze manier in zijn kracht komt, ontstaat er al snel een olievlekeffect waardoor het hele team uiteindelijk beïnvloed wordt.
Voorbeeld: De golfer Joost Luiten doet na elke wedstrijd een videoanalyse. In tegenstelling tot veel andere sporters kijkt hij alleen de goede slagen terug. Die probeert hij in zijn training vervolgens na de bootsen en te verbeteren. Het is interessant dat hij vooral inzet op de kracht en vaardigheid die hij al bezit.
Rol van de lijnmanager
De positieve insteek van het talentgesprek maakt het praten gemakkelijker. Niet zelden mondt het uit in een tweezijdige dialoog. Want ook de manager is een mens met talenten, en ook de manager heeft taken waarop hij minder is toegerust. Een talentmanagementbeleid gericht op de high potentials is tamelijk goed te structureren, maar als het beleid gebaseerd is op het ontwikkelen van alle talenten die aanwezig zijn in de organisatie wordt het ingewikkelder. Lijnmanagers hebben ook tijd nodig om in hun nieuwe rol te komen.
Lijnmanagers moeten zich als eerste afvragen wat hun verwachtingen zijn van het team en van de individuele medewerkers, waar ze naartoe willen en wat dit betekent voor de ontwikkelplannen. Niet alle managers zijn ook een people managers, maar als ze inzichtelijk hebben welke talenten er in hun teams aanwezig zijn, wordt deze rol een stuk makkelijker. Dan kunnen ze verantwoordelijkheden beleggen bij de juiste mensen. HR moet daarin vooral faciliteren, bijvoorbeeld door een tool in te zetten zoals het TMA Talentenkompas, die inzicht geeft in het talent van medewerkers, maar ook door lijnmanagers hierin te begeleiden.
Een nieuwe aanpak van talentontwikkeling
Het klinkt allemaal goed en eenvoudig: een aanpak van talentmanagement waarbij je de focus legt op het ontwikkelen van talent. In de praktijk blijkt echter dat veel organisaties de ruimte hier niet voor bieden. We zijn vaak zo gefocust op het volgen van de economische ontwikkelingen en zo goed mogelijk presteren op de korte termijn, dat we de langetermijneffecten vergeten en ontwikkeling van medewerkers uit het oog verliezen. Aan de top ontbreekt het besef dat het ook nodig is om rust en ruimte te creëren in de organisatie, voor inzicht en ontwikkeling en tevreden medewerkers. Dan zie je vaak dat er verkramping optreedt en daarmee loop je ook de kans op terugval in oud gedrag.
Je bent er dus nog niet als je als HR-manager voor een talentmanagementbenadering kiest die uitgaat van ontwikkeling op basis van intrinsieke motivatie. De effecten werken door tot in alle lagen van de organisatie. Een belangrijke eerste stap is ervoor zorgen dat er inzicht is in talent. Gaandeweg ontstaat er een klimaat waarin mensen gemotiveerd zijn, tevreden zijn én zich vertrouwd genoeg voelen om zelf initiatieven te nemen in hun ontwikkeling.
Bron: https://www.hrpraktijk.nl/