SPP-deskundige Wilco van Gelderen ziet zwabberende organisatie onmogelijke eisen stellen aan hun werknemers. Hoe het wel moet? ‘Ontrafel het werk en spreek mensen aan op hun talenten.’
Ineens hadden we het erover, tien jaar geleden, strategische personeelsplanning. Maar nog vóórdat de meeste organisaties er praktische handigheid in kregen, of er überhaupt mee begonnen waren, sluit de ‘oude’ manier van SPP-denken eigenlijk al niet meer aan bij de werkelijkheid.
In P&Oactueel komt Wilco van Gelderen, organisatie-adviseur en SPP-deskundige bij Livingstone met ingrijpende kritiek. Volgens hem zitten we vast in een oude manier van denken. ‘Het idee van strategische personeelsplanning ontstond in een tijd waarin we nog vijf jaar vooruit konden kijken én de instrumenten hadden om bij te sturen. Wie anderhalf jaar vooruit kan kijken, is tegenwoordig al spekkoper. De wereld zit in zó’n grote versnelling dat elk besluit dat je vandaag neemt, hoe goed ook, morgen verkeerd kan uitpakken.’
Uit onderzoek blijkt dat de helft van de CEO’s geen scherp beeld meer heeft van de koers van de organisatie. Dramatisch noemt Van Gelderen dat. ‘Want wat ben je dan met z’n allen aan het doen? Je schiet wanhopig met hagel op een bewegend doel in de verte. Er verandert te veel en nogal wat producten zijn aan het einde van hun levenscyclus gekomen. Dan zie je dat ondernemers keuzes moeten gaan maken (een belevingswinkel of een webwinkel, bijvoorbeeld). Vervolgens kiezen ze niet en gaan ze zwabberen. Ga in zo’n situatie maar eens aan strategische personeelsplanning doen.’
Eisen
Vroeger zette een leider een stip op de horizon. Dáár gaan we heen met z’n allen. Dan kun je met SPP zeggen: ‘Hier ben je nu, deze vaardigheden hebben we straks nodig, en het gat gaan we opvullen met training en opleiding.’ Maar wat als organisatie beseffen dat de toekomst een wolk is geworden? Zij zeggen: ‘Hier ben je nu, en om de hele wolk te kunnen afdekken, gaan we allerlei begrippen aan de competentiewenslijst toevoegen waarmee we hopen dat we veilig zijn. Dus je moet straks klantgericht zijn én creatief én organisatiesensitief én communicatief vaardig. En liefst ook beschikken over aanpassingsvermogen. En als je die competenties niet hebt, dan kun je helaas niet mee…’
Volgens Van Gelderen is dit niet alleen een oneerlijke, maar ook een doodlopende weg. ‘We stellen steeds hogere en bredere eisen aan mensen, omdat we zelf als organisatie niet meer weten waar we heen gaan. Terwijl we weten dat steeds meer mensen niet mee kunnen komen als we die eisen verhogen. Sommige organisaties voeren de druk zo ver op dat ze zestig procent onplanbare mensen hebben, terwijl die er al járen naar tevredenheid werken. Uit wanhoop vragen we zelfs tegenstrijdige dingen: competenties die haast nooit in één persoon voorkomen: creativiteit en plannen en organiseren bijvoorbeeld. De gevraagde criteria zijn niet meer gebaseerd op de realiteit.’ Hierdoor zullen steeds meer mensen buiten de boot vallen, verwacht hij.
Oplossing
Dat lijkt een onoplosbare, hopeloze situatie, maar dat is het allerminst, vertelt Van Gelderen. ‘In plaats van de wolk te schetsen, de eisen te verhogen en direct al in de problemen te komen, is er ook een alternatief. Namelijk: schets de wolk, en vraag aan mensen hoe ze aan het totaal willen bijdragen vanuit hún talenten.’ Dus: dit is de hoeveelheid werk, wat is voor jou, wat is voor mij, en wat is voor de tien anderen hier op de afdeling? ‘Organisaties die denken en werken met rollen in plaats van starre functies lonken naar deze manier van werken. Je ontrafelt het werk, en spreekt mensen aan op hun talenten. Strijd verandert in plezier. Bovendien verbetert de sfeer drastisch wanneer mensen mogen doen wat ze léuk vinden. Daarnaast zijn mensen productiever wanneer ze in hun kracht staan, en zijn ze veel meer gemotiveerd om uit zichzelf hun vakgebied bij te houden. Hierdoor kun je dus met veel meer mensen de eindstreep halen. En dat alleen maar door reële in plaats van onmogelijke dingen aan ze te vragen.’
Bron: https://www.xperthractueel.nl/